Le fabricant de machines-outils Dimeco applique avec succès le lean manufacturing à ses fabrications unitaires

Publié par Monique Clémens, le 13 février 2017

MACHINES-OUTILS/DOUBS. Acteur de stature mondiale en conception et fabrication de machines-outils, et plus précisément de systèmes de production à partir de tôles en bobines, le petit groupe implanté dans le Grand Besançon s’est penché sur son organisation industrielle et sa performance.

Accompagné par PerfoEst, marque du Pôle Véhicule du Futur (PVF) pour l’amélioration de la performance, Dimeco a lancé plusieurs chantiers inspirés du lean manufacturing - conçu à l’origine pour des productions en grande série - dont les effets se font déjà sentir.  

 

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Les ateliers de montage de Dimeco à Pirey, près de Besançon.

 

Fille de Georges Jeanney, le fondateur de Dimeco, en 1957, Christine Jeanney le dit tout net : elle est tombée dans la marmite de l’industrie toute petite. Alors en 2014, lorsqu’elle a repris la présidence de ce petit groupe de machines-outils basé à Pirey, cette femme énergique au franc parler n’a pas mis longtemps à comprendre les problématiques et à s’impliquer dans son organisation.

 

Dimeco Group compte compte quatre filiales : l’usine de Pirey, une autre en Espagne, fondée en 1988, une coentreprise à Pune, en Inde, lancée en 2011 pour le marché indien, et la petite dernière, une filiale commerciale créée à Chicago en 2016. Le groupe réalise 70% d’un chiffre d’affaires de 28 millions d’€ à l’export, et compte 165 salariés dont 100 à Pirey.

 

Depuis septembre 2013, l’usine de Pirey, justement, est engagée dans une démarche de performance avec PerfoEst, marque du Pôle Véhicule du Futur (PVF) pour l’amélioration de la performance (voir ci-dessous) autour du lean manufacturing. Conçu pour les fabrications de grande série et inspiré du modèle Toyota, le lean pouvait en partie s’appliquer aux fabrications unitaires de Dimeco, avaient estimé les deux parties.

 

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« Pour nous, il s’agissait de placer l’humain avant le reste, de remettre le client au cœur des fabrications et de travailler dans de bonnes conditions tout en gardant une marge correcte », explique Christine Jeanney.

 

Entre 2013 et 2014 s’étaient succédé un pré-diagnostic, puis la visite de l’usine alsacienne Schlumberger, le choix d’un consultant et la sélection de deux chantiers à mener : en l’occurrence les « affaires spéciales », le nom donné aux différents projets, et l’organisation en îlots pour les bases standard des systèmes d’alimentation de presse.

 

Les travaux ont pu démarrer en février 2014, pilotés par deux groupes de huit personnes, un par chantier. Chaque groupe comptait une personne de chaque service concerné ainsi que la dirigeante. « Je voulais voir, en observatrice, et comprendre ce qui devait se passer », raconte-t-elle.

 

Tout est décortiqué, de la commande à l’expédition

 

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Ligne d'alimentation de presse courte en test.

 

La mue a pris près d’un an, à raison d’une demi-journée par semaine où, pour les îlots, tout a été décortiqué, de la commande à l’expédition. « Chacun a pu avoir une meilleure connaissance du travail des autres, ce qui était déjà un premier pas. Il y eut ensuite plusieurs réunions pour expliquer l’intérêt de la démarche aux salariés qui avaient peur d’être surveillés. Notre but était plutôt d’arrêter de perdre du temps avec des pièces qui ne se montaient pas, pour cause de malfaçons de nos sous-traitants ou d’erreurs de plans. »

 

Pour faciliter la communication, des outils de management visuels ont été installés. Et désormais, tous les matins, avant de commencer la journée, sur chaque îlot et chaque ligne de fabrication, une « routine » de dix minutes réunit opérateurs et bureau d’étude pour évoquer les problèmes rencontrés la veille et décider de leur résolution.

 

« On résout les plus faciles et ceux qui paient en priorité, et on se donne un délai de réponse pour les autres. Ces routines évitent beaucoup d’allées et venues dans la journée », explique la présidente du groupe qui se félicite de l’adoption du concept par les opérateurs, et notamment les plus réticents.

 

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Chaque matin, une "routine" de 10 mn réunit opérateurs et bureau d’étude.

« Tout le monde se réunit devant le tableau. Le but de l’affichage, c’est de voir le niveau de charge à trois mètres et en trois secondes. On n’y arrive pas encore. » A ces routines d’îlots s’ajoutent les routines de projet, d’une demi-heure à une heure, et celles de services, qui associent clients et fournisseurs internes.

 

Au-dessus de l’atelier, à l’étage du bureau d’études de 22 ingénieurs, une « obeya room » affiche les chantiers en cours. L’obeya (« grande salle » en japonais) est une autre composante du lean manufacturing et du management visuel inspiré du modèle Toyota.

 

Ici sont affichés tous les tableaux et indicateurs de l’activité de l’usine. Un tableau par projet, jusqu’aux expéditions, que les chefs de projets tiennent à jour.

 

Une « routine » se tient chaque semaine à cet endroit avec tout le bureau d’étude, les commerciaux, le service achat et Christine Jeanney, qui a fait le choix de diriger en équipe et se prépare à transmettre à son tour l’entreprise à son fils, Julien.

 

C’est lui qui a eu l’idée de la prochaine étape : le passage en business units. En attendant, avec la nouvelle organisation issue du lean, la performance industrielle s’améliore : moins d’heures perdues, moins de SAV sous garantie, de meilleures relations avec les sous-traitants et un chiffre d’affaires de l’usine qui grimpe.

 

De 15 millions d’€ pour l’exercice 2015-2016, il devrait avoisiner les 20 millions pour 2016-2017. Et l’objectif ambitieux de passer de 15 à 25 millions d’€ en trois ans n’est plus si utopique qu’il n’y paraissait… 

 

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Le programme BPHI de PerfoEST

 

Intégré à Véhicule du Futur depuis la naissance des pôles de compétitivité, en 2005, PerfoEST a pour mission d’améliorer la performance des entreprises de la filière automobile et plus généralement de toutes les entreprises du territoire qui souhaitent profiter des outils de performance de l’industrie automobile.

Le programme comprend notamment un module « Bonnes pratiques humaines et industrielles » (BPHI) inspiré du fameux « lean manufacturing » de Toyota mais n’oubliant pas l’homme, qui comporte un axe industriel et un axe de formation des managers par des experts métiers.

Un diagnostic est réalisé avant de déployer méthodologie et outils de bonnes pratiques, avec un accompagnement pendant deux ans pour pérenniser la démarche. Pour les PME de moins de 250 personnes, un programme de financement est proposé par http://www.vehiculedufutur.com



Roger Martin BTP
Article classé dans : Entreprises

Mots-clés : Besançon, Doubs, Dimeco, pôle véhicule du futur, PerfoEst, management, lean manufacturing, Bourgogne Franche-Comté, machines-outils, performance industrielle

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